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Interview mit dem RUTHMANN Werksleiter Stephan Balzer

FdR (Frage der Redaktion): RUTHMANN vermeldet weiter steigende Umsatz- und Produktionszahlen, bei – seit Jahren – ausgedünntem Arbeitsmarkt. Bitte erläutern Sie uns, wie Sie das schaffen.

Herr Balzer:
Es handelt sich um eine Vielzahl von Maßnahmen, die es uns ermöglichen, den Bedürfnissen des Marktes, also unserer Kunden, gerecht zu werden. Erhöhter Produktionsausstoß steht immer auch in Verbindung mit dem Fakt, dass ein STEIGER ® aus ca. 1.500 Einzelteilen besteht. Wenn man zusätzlich noch dem Wunsch nach mehr Effizienz gerecht werden will, kann man nur ganz oben im Prozess beginnen. Somit haben wir im ersten Schritt erheblich die Professionalität des Produktions-Managements verbessert. Des Weiteren ist in Zusammenarbeit mit dem kompletten Produktionsteam an der Optimierung von Strukturen und Schnittstellen gearbeitet worden. Ab September 2012 wird dazu ein weiteres Prozessoptimierungsprojekt gestartet.

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Aber auch das Lieferanten-Management wurde verändert. Wir haben heute deutlich verbindlichere Vereinbarungen mit unseren ausgewählten Zulieferern, obwohl wir eine Mehr-Lieferanten-Strategie fahren.

Alle Verbesserungen und Vereinbarungen basieren auf vorausschauenden Planungen, für die wir ein ausgeklügeltes IT-System nutzen. Viele Maßnahmen und Steuerungssysteme sind vergleichbar zu Systemen im Automobil-Sektor. Leider mit dem Unterschied, dass wir kommissionsbezogen und nicht in Großserien produzieren, was es uns deutlich schwieriger macht.

FdR: Trotz der gestiegenen Produktionszahlen hat RUTHMANN moderate Lieferzeiten und kann nahezu alle Kundenforderungen erfüllen. Wie schaffen Sie das, ohne die Qualität der Fertigung zu beeinträchtigen?

Herr Balzer:
Bei aller Planung versuchen wir stets Puffer zu lassen, weil wir wissen, dass wir ohne die Erfüllung von so genannten „Spot-Geschäften“ mittel- und langfristig nicht genügend Kundenorientierung vorweisen können. Wir haben also eine Taktik bzw. Strategie entwickelt, um solche „Spot-Aufträge“ möglich zu machen, ohne dabei den normalen Auftragsdurchlauf in Mitleidenschaft zu ziehen. Wir wollen flexibel sein, obwohl wir vorausschauend planen. Gleiche Flexibilität verlangen wir auch von unseren Lieferanten. Zusätzlich braucht es gewisse Sicherheitsbestände, die aber nicht zu einer maßlosen Erhöhung der Lagerbestandskennziffern führen dürfen. Auf allen Ebenen gelingt uns das aktuell sehr gut.

FdR: Sicherlich werden auch Sie mit Zeitarbeitsfirmen arbeiten, um die Herausforderungen zu meistern. Übernehmen Sie Leiharbeiter auch mal in ein reguläres Arbeitsverhältnis? Wenn ja, wie organisieren Sie deren Eingliederung?

Herr Balzer:
Der Einsatz von Leiharbeitnehmern/-innen wird bei uns unter dem Namen „strategische Arbeitnehmerüberlassung“ geführt. Im Rahmen der Beschäftigung werden die externen Kräfte gleich zu Anfang mit einem so genannten Ritterschlag auf ihre Tätigkeit bei RUTHMANN eingeschworen. Damit werden sie quasi schon zu RUTHMANN-Mitarbeitern. Wenn sie sich dann noch gut integrieren, werden sie tatsächlich häufig von uns übernommen. Leiharbeit wird bei uns überdurchschnittlich bezahlt. Unsere Dienstleister tragen das Qualitätssiegel für faire Zeitarbeit (IQZ), was unseren Anspruch widerspiegelt. Seit Jahren nutzen wir Ausbildung und die Zeitarbeit, um beispielsweise den Generationswechsel zu schaffen und dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken. Unser hervorragendes Image sowie unser hoher Bekanntheitsgrad sorgen dafür, dass wir aktuell jede freie Stelle innerhalb kurzer Zeit auf fachlich höchstem Niveau besetzen können.
 
FdR: Produktion ist nur ein Aspekt Ihrer Herausforderungen. Was hat sich denn im „Lieferantenmanagement“ geändert?

Herr Balzer:
Auch im Lieferantenmanagement spiegelt sich unser Slogan „professionals at work“ wider. Wir sind ständig und persönlich mit unseren Lieferanten im Gespräch und versuchen, die Aufgabenstellungen gemeinsam zu lösen. Unsere hohe Fertigungskompetenz stellt dabei sicher, dass wir von unseren Lieferanten nichts Unmögliches verlangen. Weder technisch noch betriebswirtschaftlich. Wir vereinbaren Rahmen- und Abrufaufträge, verlangen Flexibilität und motivieren zusätzlich über Pönalisierung, um Erfolg/Misserfolg der Zusammenarbeit messbar zu machen. Wir verlassen uns 100%ig auf unsere Lieferanten. Über die Pönalisierung – also eine Vertragsstrafe bei Nicht- oder Schlechterfüllung – wissen unsere Zulieferer, dass wir die Sache ernst meinen.

FdR: In der Vergangenheit zeichnete sich RUTHMANN durch eine überaus hohe Fertigungstiefe aus. Wo liegen heute und in Zukunft RUTHMANN’s Kernkompetenzen?

Herr Balzer:
RUTHMANN
´s Kernkompetenzen liegen in der Entwicklung, Produktion, dem Vertrieb und im Service von STEIGER ®´n und CARGOLOADER ®´n. Produktion meint aber nicht, dass wir jede Schraube und jeden Zylinder selber fertigen müssen. Produktion heißt, dass wir zwar Fertigungskompetenz vorweisen können, primär aber Montagekompetenz anwenden. Überproportional erhöhten Ausstoß und maximale Flexibilität erreicht man nicht, wenn man zu hohe Fertigungstiefen hat. 

FdR: Eine Ressourcen schonende und nachhaltige Produktion wird in der Wirtschaft immer wichtiger. Manchmal hängen sogar Kundenentscheidungen davon ab. Wie reagieren Sie darauf?

Herr Balzer:
Wir verstehen diese Marktveränderungen als Chance. Nicht als zusätzliches Beiwerk, was Kosten und Aufwand erhöht. Damit sind wir sicher auf dem richtigen Weg und dem Markt einen wesentlichen Schritt voraus. 

Im Rahmen des Projektes „Ökoprofit“ haben wir beispielsweise Strom-, Abfall-, Heiz-, und Papierentsorgungskosten drastisch reduziert. Altpapier landet nicht mehr im Restmüll. Die Dichtigkeit des Druckluft-Netzes ist erheblich verbessert, wodurch die Kompressoren weniger arbeiten. Die 12 EDV-Server sind virtualisiert. Auf unseren Betriebsstätten produzieren Photovoltaik-Panells Strom. Und aktuell wird eine 300 T Euro-Investition im Oberflächen-Bearbeitungszentrum in Betrieb genommen, die erheblich dazu beitragen wird, dass wir CO2-Ausstoß reduzieren und weniger Energie verbrauchen werden. Alle Mitarbeiter sind „bis in die Haarspitzen“ sensibilisiert und helfen dabei, wirtschaftlich zu denken und nachhaltig zu handeln! 

FdR: Wenn Produktionsunternehmen längerfristig an der Kapazitätsgrenze arbeiten, steigt in der Regel das Risiko von Unfällen und Betriebsstörungen. Was tut RUTHMANN, um diese Risiken zu vermeiden?

Herr Balzer:
Wieder eine Vielzahl von Maßnahmen. Aber auch in diesem Punkt können wir mit einer Erfolgsstory glänzen, da die Unfallzahlen deutlich reduziert werden konnten. Der Prozess ist allerdings erst gerade angelaufen. Im Rahmen von Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozessen schaffen unsere Mitarbeiter ständig neue Lösungsansätze, um Verbesserungen umzusetzen. Des Weiteren steht der Punkt Unfall-Verhütung automatisch auf den Agenden unserer Abteilungsleiter, wenn sie sich mit ihren Mitarbeitern besprechen. 

Der eigentliche Durchbruch ist aber durch gegenseitiges Verständnis zwischen den Mitarbeitern bzw. Abteilungen gelungen. Dieses gegenseitige Verständnis haben wir im Rahmen des Aufbaus von Qualifikationsmatrizen erreicht. Hierbei geht es um Job-enrichment und Job-rotation. So wurden beispielsweise Schweißfachkräfte, die früher nur geschweißt haben, auch in den Tätigkeitsfeldern der Fahrzeug-Vorbereitung und des Vorgangs der Grundrahmen-Aufsetzung qualifiziert. Mit der zusätzlichen Einführung von Zeitkonten und Schichtsystemen konnten wir so erheblich die Abläufe verbessern und flexibilisieren.

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Betriebswirtschaftlich geht es hier gleichzeitig um die kontinuierliche Auslastung von Kapazitäten.

FdR:  Was sind in Ihrem Aufgabenschwerpunkt die Herausforderungen der Zukunft?

Herr Balzer:
RUTHMANN
wird sein überproportionales Know-How in den Bereichen Schweißen, Lackieren und Montieren halten und weiter ausbauen. Dabei gilt es immer, die marktwirtschaftlichen und qualitativen Kriterien zu berücksichtigen, um wettbewerbsfähig zu sein. Die Potenziale liegen in der Produktivität, die wir weiter verbessern werden. Hierbei steht das Thema Reproduzierbarkeit und Prozesssicherheit im Spannungsfeld mit eher handwerklichem Maschinenbau in kleinen Losgrößen.

Wir bauen auf die Schaffung ehrlicher und nachhaltiger Lieferantenbeständigkeit.

Neben dem gesunden Menschenverstand setzen wir auf kennzahlen- und zielführungsorientiertes Management.

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